 |  |
Сфера управленческих идей и решений - вроде бы не основная для подростковой темы, скорее выглядящая этакой дополнительной пристройкой или (если угодно) НАДСТРОЙКОЙ к ней. |
Виктор ГРОМОВОЙ,
г. Кировоград
директор гимназии им. Т.Г.Шевченко,
один из лидеров современного общественно-педагогического движения Украины
Как сменить шину во время езды
(десять советов директора школы о менеджменте инноваций)
1. Сначала действие, потом разрешение
Ни у кого не спрашивайте разрешения на осуществление тех или иных инноваций. Действие - лучший способ преодоления сопротивления со стороны чиновников. Пусть сначала инновации появятся де-факто; ведь бюрократии заметно труднее запретить то, что уже есть, чем не дозволить то, что только может быть по распоряжению сверху.
Иногда признание тех или иных новаций приходит само собой через несколько лет. Так было в моей гимназии с Оксфордским курсом английского. "А кто вам разрешил использовать эти учебники?" - спрашивали меня. "А кто запретил?" - отвечали мы. Такую "презумпцию невиновности" в педагогической практике мы отстаивали пять лет, пока эти книги не появились в списке учебников, рекомендованных Министерством образования.
Не пытайтесь согласовывать то, что отвечает здравому смыслу; пусть процесс создания соответствующей нормативно-правовой базы догоняет реальную практику.
Заботясь о юридическом обеспечении процесса инноваций, ищите юристов, ориентированных на поиск возможностей для инновационной деятельности, а не на тех, кто говорит нам "нельзя!". Нам нужны люди, которые знают, "как можно" даже в рамках существующей нормативно-правовой базы эффективно работать, по-новому подсказывают нам, как обойти те положения, которые мешают инновациям.
Главное, чтобы мы, наконец, перестали бояться власти, и власть сразу почувствует эту перемену и сама начнет подстраиваться под нас. Сделать это не так и тяжело, ведь по большому счету директору школы в начале ХХI столетия, как и пролетарию первой половины XIX-го, по удачному выражению Карла Маркса, "нечего терять, кроме своих цепей".
2. Управлять не людьми, а процессами перемен
Помните, что тремя главными составляющими успеха в любом деле являются:
Идеи, Технологии и Менеджмент.
Прежде всего, директор школы должен позаботиться об интеллектуальной подпитке процессов инновационного развития извне. Развиваться в "законсервированном" состоянии невозможно, потому вашей школе нужно почувствовать себя открытой педагогической системой, которая, как магнит, притягивает и вбирает в себя новые идеи и новых людей, выступающих носителями идей. Инновации - это не "внедрение" чужого опыта, каким бы передовым он ни был. Опыт не передается, передаются идеи.
Провести "материализацию" идей позволяют образовательные технологии.
А усилия менеджмента должны быть направлены на то, чтобы управлять не людьми, а процессами перемен, утверждать толерантность к "инакомыслящим"... Таким образом руководители школ могут выполнять роль катализаторов перемен. Главное, что для этого следует сделать - собрать в педагогическом коллективе "критическую массу" людей, которые поддерживают перемены и готовы принять участие в "цепной реакции" творческих усилий.
Для этого потребуется:
- обеспечить приход в коллектив новых людей как носителей новых идей;
- стимулировать отдельных членов педагогического коллектива, которые выступают инициаторами перемен, стараться для этого обеспечить им необходимые материальные и организационные условия;
- подключить внешние факторы, способные служить толчками к инновациям (влияние родительской общественности, изучение опыта школ-партнеров и т.д.).
3. Движение по ступенькам
Инновационное развитие школы не может происходить по принципу "все и сразу". Необходимо пройти по крайней мере пять ступенек (уровней):
- Инновации на уровне отдельных учителей (путем повышения их квалификации, стимулирования поисковой деятельности и т.д.).
- Инновации на уровне существующих в организации процедур (новые формы проведения педагогических советов или контроля за качеством преподавания), которые ведут к переменам в групповом поведении.
- Изменения в структуре организации, ведущие к перераспределению полномочий, ответственности, перемены функций и т.д.
- Перемена стратегии развития организации, влияющая на ценностные ориентации педагогов.
- Смена организационной культуры.
4. Привычка к стратегическому планированию
Инновационное развитие невозможно без стратегического планирования как способа активного создания будущего, ведь инновации, как правило, требуют:
- создания новой организационной структуры;
- последовательного усиления управленческих процессов (четкое согласование заданий, поддержка новых ценностей и внутриорганизационного климата и т.д.);
- удачного выбора стратегических альтернатив, направленных на использование шансов успешного развития и уменьшение влияния внешних угроз.
Опираясь на стратегическое планирование вы сможете продумать достижение гибкости и адаптивности школьной системы, имидж учебного заведения, способность осваивать и самостоятельно создавать новые образовательные технологии, создание почвы для качественного рывка в уровне педагогической квалификации учителей, фандрайзинг, мобилизацию альтернативных источников финансирования...
5. Опора на детско-взрослое сообщество
Вы должны понять, что от самого директора мало что зависит, если он не смог "запустить" самоорганизацию школьного детско-взрослого товарищества как доминирующий процесс в инновационных изменениях. Потому руководители учебных заведений должны овладеть не только технологиями управления, но и прежде всего методами "выращивания" самоорганизации. Условием этого служит курс на децентрализацию управления.
Только децентрализация дает возможность запустить на уровне школы "приводные механизмы" "гражданского общества" (общественно-педагогические объединения учителей и руководителей школ, ассоциации родителей и учеников и т.д.) Только в таком случае отойдет на задний план, а потом и снимется совсем такая проблема, как сопротивление персонала - типичная для административного стиля управления, иерархичной структуры образовательной системы.
Инновации из сферы педагогической фантастики переместятся в сферу педагогической действительности только тогда, когда опорой нам будет служить профессиональный интерес учителей, их самостоятельность, самоопределение и саморазвитие.
Разумеется, при этом инициатива тех или иных инноваций будет исходить не только от директора или учителей, но и от родителей и от самих учеников, которых также необходимо сделать активной действенной силой в самоорганизации учебного процесса (например, расширять их право самостоятельно выбирать учебные предметы, темы для изучения и даже учителей).
Необходимость переноса вектора образовательных реформ от нынешнего "сверху - вниз" к противоположному "снизу - вверх" диктуется в конце концов тем, что образовательную политику определяют не в Министерстве, ее формируют тысячи директоров школ, а реальными творцами (или, наоборот, могильщиками) инноваций оказываются за закрытыми дверями своих классов сотни тысяч учителей.
6. Жизнь на иных скоростях
Знайте, что естественная логика развития новаций закономерно приводит к двум вещам.
Во-первых, к налаживанию не иерархического, а сетевого взаимодействия учебных заведений, ведущих инновационную деятельность. Сетевая коммуникация появляется тогда, когда обнаруживается общее поле смыслов педагогической деятельности. Появление этих общих смысловых полей делает возможным возникновение и новых общих деятельностей, необходимых для продуктивного существования сообщества.
Во-вторых, к переходу на новую "скорость движения", причем в условиях "смены шины во время езды". Выезжая с разбитой дороги старой педагогики на современную автомагистраль, неизбежно придется поддерживать принятую на автомагистрали высокую скорость движения, ориентируясь и на новые дорожные знаки, и на иной темп движения соседей.
Остановиться - означает вновь съехать на обочину.
7. Уважение к непониманию
Не бойтесь отпора инновациям внутри школьного коллектива. Рассматривайте его, как естественную реакцию людей, которые боятся неудачи, боятся "обжечься". Рядом с негативными реакциями на перемены обязательно будут и позитивные. Мы должны понять, почему учителя действуют так, а не иначе, помочь им стать на путь самоанализа мотивов собственного поведения.
"Моя специальность - не понимать", - писал Виктор Шкловский. Вслед за ним эти слова могут повторить и ваши педагоги. Ваша же специальность как руководителя школы - дать им возможность понять, что от них требуется, почему без этого дальше жить нельзя, помочь каждому адаптироваться к переменам.
8. Инновация не событие, а движение
Рассматривайте инновацию не как событие, а как процесс. Те или другие события могут осуществляться мгновенно, но наивно надеяться, что разовая акция может радикально изменить образовательную среду. Мы помним неутешительный опыт советской школы, когда директора должны были постоянно рапортовать про проведение тех или иных мероприятий или устраивать "показуху" для проверяющих. Излишне напоминать, сколь мало это влияло на реальное положение дел, зато сколь много - на оценку труда руководителя.
Хотя, конечно, те или другие события могут стать первым толчком в процессе. Вот если в одной школе перекрасили стены в апельсиновый цвет - это событие. Если же Министерство образования поддержит эту инициативу, подведет под нее научную базу, спланирует финансирование работ... и все школы начнут перекрашивать стены - событие превращается в процесс.
Мы хорошо понимаем, что не все изменения ведут к реальному улучшению работы школы, но улучшение возможно только через перемены.
Нигде нет совершенной школы; даже лучшие из лучших оказываются перед необходимостью постоянно улучшать свою работу. Запускать инновации в школе - все равно, что грести против течения; перестал грести - и тебя снова отнесло назад, в сторону педагогической рутины.
9. Через "инновационную яму"
Имейте в виду, что инновации содержат в себе не только новые возможности, но и новые угрозы, в частности, связанные с феноменом вхождения в "инновационную яму".
Знайте, что будут взлеты и падения, поддержка и отпор, разочарования и надежды, будет и боль... Да, именно боль, как сигнал того, что затронуты чуткие "нервы" школьной организации.
Если автомобиль можно на время остановить и спокойно провести замену шины, то школу остановить невозможно. Придется решать проблему, неразрешимую для водителя: как на ходу поставить новые колеса (или новый "карбюратор") для школьной машины?
Не удивительно, что в таких условиях инновации сопровождаются остановками, "проколами" в работе и даже спадом - "инновационной ямой". Определенный хаос в ученической среде, сопротивление родителей, колебания в педагогическом коллективе - это неизбежные последствия попадания в "инновационную яму". Потому следует сразу пояснить всем: если процесс перемен рассчитан на десятилетие, то сразу позитивных результатов не будет, а когда года через три школа окажется в "инновационной яме" и будет крепнуть недовольство, необходимо будет продолжать двигаться дальше, даже под огнем критики. Если процесс реформирования продолжится, "критическая точка" будет пройдена, и результаты пойдут вверх. Следует перетерпеть боль, пройти период выздоровления, и улучшение настанет.
10. Стратегии небольших шагов
Начните с малого! Есть много дешевых стратегий, позволяющих улучшить определенный участок работы, и всегда есть энтузиасты, готовые за работу взяться. Потому можно просто поддержать инициативу одного или двух учителей, и процесс пойдет. Правда, это не означает, что все 70 учителей вашей школы смогут сразу же включиться в инновации. Им нужно будет определенное время, но обязательно через год появится еще один или два энтузиаста, готовых реализовывать иные инициативы. Некоторые из них смогут даже найти альтернативные источники финансирования своего проекта.
В конце концов вы и не заметите, как после реализации десятка таких локальных проектов в вашей школе изменится все. Я убедился в этом на своем опыте. В моей гимназии на протяжении 1992-2000 годов традиционную образовательную среду бывшей школы №5 изменили такие проекты:
- Переход на преподавание английского языка по Оксфордскому курсу.
- Освоение системы индивидуальной педагогической поддержки (тьюторинг).
- Интеграция в состав гимназического комплекса "Контакт" и переориентация работы его объединений по интересам на удовлетворение дополнительных образовательных потребностей гимназистов.
- Настраивание системы связей с гимназиями-партнерами, входящими в состав Ассоциации директоров возрожденных гимназий Украины.
- Участие в международных программах и проектах, организованных:
- международным фондом "Возрождение" ("Дебаты", "Трансформация гуманитарного образования", "Лидеры образования ХХI века" и др).
- Американским корпусом мира (работа волонтеров в качестве преподавателей английского).
- Представительством ООН в Украине ("Модель ООН в Украине") и т.д.
- Создание школьного научного общества и появление традиции ежегодных творческих работ гимназистов.
- Изменение образовательного пространства школы по схеме: научно-исследовательская лаборатория - учебные кабинеты гимназических классов - учебно-методические центры кафедр.
- Внедрение новых учебных дисциплин и факультативных курсов (риторика, культура речи и стилистика, прикладная экономика, культурология и т.д.).
- Построение разноуровневой системы обучения в старших классах гимназии.
- Организация демократического самоуправления учащихся.
- Превращение гимназии в открытую систему с органической потребностью в эффективной системе PR (отчеты перед общественностью, выступления в прессе и т.д.)
- Организация собственного издательства "Украинская гимназия".
Как итог всему сказанному, предлагаю поставить "да" или "нет" в мини-тесте для руководителя школы.
Инновационное развитие вашей школы происходит, если есть такие знаки реальных перемен:
- новая образовательная деятельность и новое содержание образования;
- новизна уклада жизни, организации педагогического процесса;
- новые цели и способы педагогической работы;
- тенденция к сохранению и развитию индивидуальности, уникальности каждой растущей личности;
- толерантное отношение к носителям потенциально критической информации, способным генерировать новые идеи, ломать стереотипы и т.д.
