ЛИДЕР И ЗАКОНЫ НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП

Вместо эпиграфа:
Дружба, основанная на бизнесе, гораздо лучше бизнеса, основанного на дружбе.

(кто-то из Рокфеллеров)

Приступая к рассказу о нашем понимании процессов, происходящих во всякого рода фирмах, не могу отделаться от попыток процитировать отрывок из Уголовного кодекса: "Незнание закона не освобождает от ответственности". Печаль этого утверждения в том, что расхлебывать эту кашу все равно приходится и, к сожалению, не только тем, кто ее заваривал. Жизнь, особенно наша, в которой от старой системы хозяйственных связей мало что осталось, и на старых местах (тем более на госпредприятиях) ни работы, ни денег давно нет, заставила многих из нас проявлять чудеса предприимчивости в борьбе за кусок хлеба (желательно с маслом). Я не скажу, что все, но многие обнаружили, что с задачей справляются, а некоторым это очень понравилось и даже стало их образом жизни.

Однако, по прошествии некоторого времени, встречаясь с нашими друзьями, ушедшими с головой в бизнес, мы обнаружили весьма невеликий словарный запас, которым наши друзья говорили о наших же друзьях, с которыми они когда-то бодро и хорошо начинали совместное дело: "...он так меня подставил...", "...и получилось, что мы совсем разные люди...", "...мы столько лет дружили и оказалось..." Причем о подлости речь не шла, с подлецами так долго не дружат и к их моральным качествам претензий нет, и о некомпетентности речь не шла, начинали все с приблизительно одинакового уровня и вместе учились делать дело. Речь идет о коренных расхождениях в деловой идеологии, взглядах на методы работы и мелких трениях, которые, накапливаясь, портят жизнь и вызывают резкую неприязнь к бывшим друзьям. "Хочешь потерять друга - прими его на работу", - грустно шутят они, а мы в ответ грустно улыбаемся. Ба! Знакомые все лица! Мы это уже проходили и достаточно давно. Разумеется, под другим соусом, с другим гарниром, но блюдо то же самое. Ведь в этой вроде бы формальной структуре жизнь идет по неформальным законам и встречается с неформальными же конфликтами.

Фирму (МП, ООО, АОЗТ) обычно создает от одного до 4-5 человек, группирующихся вокруг лидера. Это костяк. Чаще всего они друг друга хорошо знают. Затем каждый из них привлекает своих знакомых. Этих уже знают меньше, притом они чаще контактируют не со всем костяком, а с кем-нибудь одним из них. Но если кто-нибудь из этой группы (так называемая "аура") благодаря уму, знаниям и тому подобному выдвигается в костяк, то его туда принимают, либо (если количество контактов больше допустимого для лидера) в костяке происходит замена.

Фирма рассчитана на работу с партнерами в других городах или с покупателями, то есть на внешнее окружение (аудиторию, "External"), но одновременно работает (неосознанно или осознанно) на создание и каких-то внутрифирменных ценностей. Существуют и другие группы, рассчитанные на внутреннее потребление (учебные группы, клубы любителей чего-либо и так далее), но речь здесь не о них, поскольку фирма, рассчитанная на внутреннее потребление, лопается раньше, чем начинаются процессы, описанные ранее.

Все сказанное здесь не является истиной в последней инстанции, однако накопленный статистический материал подтверждает то, что законы, изученные нами в чисто неформальных группах, действуют и здесь с маленькими поправками на то, что условия фирмы накладывают отпечаток на происходящее. Например, фирме часто приходится иметь дело с непорядочными людьми, с государственными структурами, рэкетом и прочее, то есть с тем, с чем неформальная группа, если не захочет, то дел иметь не будет. Работник фирмы связан зарплатой, контрактом или другими материальными связями, не позволяющими быстро и безболезненно покидать фирму, но увеличивающееся количество возможностей нахождения работы приближает условия работы в фирме к истинно неформальным, что и позволяет нам прогнозировать дальнейшее.

Разыгрываем мысленное действо под названием "пришел новичок в фирму". Ситуация до боли напоминает действо под названием "пришел новичок в клуб", с небольшими вариациями на тему: "Сюда, конечно, хочется, но еще и деньги надо".

Итак, представим себе, что в фирму пришел новичок. Разговоры на непонятные темы, цифры, которые градом сыплются, телефонные переговоры. И все вертится вокруг лидера. Только много позже новичок начинает понимать, что большим капиталом лидер крутит резко и классно. Огромную роль в становлении авторитета лидера играют и его прогнозы в области основ деятельности фирмы: вследствие его компетентности они, как правило, сбываются. Новичок понимает, что до лидера ему очень далеко, и со всем пылом неофита бросается в работу-учебу, стремясь сократить разрыв в некомпетентности. Сотрудничество разворачивается в полную силу, когда разница в уровнях лидера и бывшего новичка составляет уже не несколько порядков, а один-два. Цифровые сравнения здесь затруднены или вовсе невозможны, но есть один признак, присущий данному этапу взаимоотношений. Можно считать, что сотрудничество начинается, когда (так же как и в клубе) фирма впервые принимает и реализует предложение бывшего новичка, отличающееся от предложения лидера. Такая ситуация становится привычной вследствие роста компетентности новичка. К концу этапа для большинства наиболее активных членов группы лидер практически исчерпывает свои лидерские возможности. Ведь в процессе деятельности каждый член группы, так или иначе, судит о лидере, его личности, словах, поступках. Причем по мере своего развития все менее закомплексованно, все более строго и компетентно. А лидер растет медленнее, так как, являясь лицом фирмы, больше занят внешними контактами.

Более того, развивая в человеке активность познания, чувство хозяина, самостоятельность мышления, лидер сам толкает его на критическое осмысление всего происходящего. Рост этого нового ощущения - внутренней свободы критики - способен привести человека в состояние критического запала, когда чувство меры и реальности в значительной степени ослаблено. Правота критикующего в этом случае совершенно не имеет значения: важен сам акт, процесс критики.

Совершенно не удивительно, что в один прекрасный день бывшего новичка может посетить озарение, и он придет к следующим выводам:

• лидер приносит гораздо меньше пользы, чем должен;
• лидер приносит гораздо меньше пользы, чем утверждает;
• лидер глуп;
• лидер работает дедовскими методами;
• лидер притормаживает молодежь, так как боится, что кто-то другой займет его место;
• лидер ошибается чаще, чем это простительно;
• лидер хитрит;
• лидер несправедлив;
• лидер пользуется возможностями фирмы в личных целях и так далее.

Авторитет лидера в этом случае падает и достигает солидной отрицательной величины, так как чашу весов дополнительно оттягивают его реальные ошибки и недостатки, присущие любому живому человеку. Кроме того, подобные прозрения зачастую нисходят почти одновременно на нескольких "дозревших" членов группы, так что сама идея, двигавшая фирмой, теперь может восприниматься негативно.

Цепная реакция, вспыхивающая в таких случаях, выливается в "бунт стариков", которые сами для многих уже являются авторитетами. Этот бунт, хотя и исполненный смысла, но все равно беспощадный, вполне способен угробить фирму, во всех прочих отношениях вполне благополучную, что чаще всего и происходит. Развиваясь по тому или иному сценарию, он может привести либо к расколу группы, либо к уходу бунтарей, либо к смене лидера.

Так или иначе, той группы, что была до катаклизма, строго говоря, уже нет: под старой вывеской жизнью фирмы заправляют новые люди. Во всяком случае, не все те, что прежде определяли ее ценности, планы, стиль. По существу, это уже во многом другая группа. Вокруг старого ли, или, если он свергнут, вокруг нового лидера компания постепенно сплачивается, продуктивность ее деятельности несколько возрастает, но вряд ли уже способна достигнуть прежних высот: самые активные, самостоятельные кадры ушли, а новые еще не выросли.

Извлечение уроков.

Речь здесь уже не о лидере, а о бунтаре, который после "событий" не остался в фирме, а ушел и начинает жить своей жизнью. Причем, как минимум, с представлением, чего и как ему бы не хотелось делать. Приобретенной же квалификации вполне хватает для того, чтобы попробовать повести (или создать) фирму самому. Восстановлению добрых отношений с бывшим лидером способствует также отрезвление от бунта. Как правило, жизнь показывает, что период ученичества дал много хорошего. Стабилизация положительной величины авторитета бывшего лидера происходит через 2-5 лет после бунта.

Не правда ли, очень похожая на жизнь клуба картинка, только с учетом того, что в формализованных структурах в сравнении с неформальными год идет за два, жизнь проживается быстрее, а конфликты гораздо резче и жестче. В московском компьютерном мире уже четко знают (поскольку компьютерный бизнес исключительно мобилен), что если в фирме есть 3 лидера, то максимум через год либо фирма делится, либо кто-нибудь из них уходит. Об этом даже была статья в одном из компьютерных журналов за 1995 год, к сожалению, не помню в каком, то ли в "ComputerWorld", то ли в "Soft market".

Возникает сакраментальный вопрос: у тех, кто ничего не хочет, - "Кто виноват?", у тех, кто хочет что-то сделать, - "Что делать?" Об этом - в другой главе, которую мы назвали "Принципы построения команд". А сейчас - о неформальных структурах внутри формальных.

3. Неформальные структуры внутри формальных

Стремление людей к объединению в группы неистребимо. Это генетически заложено в них как явление, наиболее способствующее выживанию вида. Но природа не заботится о существовании отдельного человека, а тем более о его комфортном существовании. Об этом человек по мере сил и возможностей заботится сам. К сожалению, не многие умеют делать это цивилизованно, поэтому большинство из того, что мы видим в области современного существования неформальных структур, разработано матерью-природой в те времена, когда у наших предков, возможно, еще росли хвосты. Основатель этологии Конрад Лоренц удивлялся тому, насколько похожи обычаи стаи обезьян и шайки преступников, но эти работы не были известны гражданам СССР, поскольку власть предержащие боялись возможных аллюзий, уж очень было похоже...

Из Конрада Лоренца, Яна Линдблада и других зарубежных этологов мы читали лишь о собаках, птицах и первобытных людях в их взаимоотношениях с окружающей средой. О наших (здесь я имею в виду советских) экспериментах с обезьянами в Сухуми предпочитали не распространяться. Поэтому до многого мы доходили сами и во все статьи, напечатанные в прессе о неформальных структурах, вносили свои коррективы. Например, в книге Ф.Бородкина и Н.Коряк "Внимание - конфликт" о неформальных иерархических структурах в бригаде численностью более шести-восьми человек пишется как о счастливых находках отдельных руководителей. Они не принимали во внимание тот факт, что эти структуры были виднее, потому что в данном случае (имеется в виду разбор конкретного случая в бригаде) их цели совпадали с целями бригады, а ведь чаще всего эти цели не совпадают. С нашей точки зрения, неформальная группа призвана обеспечивать психологический комфорт и поддерживать некие групповые ценности, определяющие социально-психологический тип группы, ее чисто психологические особенности (в частности, специфику суждений и поступков ее членов). В недавно изданной книге В.Дольника "Непослушное дитя биосферы" подробно разобран тип неформальной организации, возникающей при условии, что дело пускают на самотек.

Отступление N1. Вообще для занимающегося неформальными структурами очень полезно заглядывать в учебники и популярные статьи по этологии. Те, кто занимается имеджмейкерством, давно взяли на вооружение подсознательные программы, тянущиеся за нами со времен пра-гоминид.

Несколько примеров (для тех, кто не интересуется этологией).

Структура стада обезьян либо автократична, либо геронтократична, но иерархия строится по одному и тому же принципу. Есть вожаки (либо группа вожаков, совместно достигших вершины и поделивших сферы власти), а возле них крутятся "шестерки": во-первых, нужна информация, а "шестерки" наушничают, во-вторых, эти не свергнут вожаков (статус не позволит), в-третьих, лидеры первого ранга получаются чуть в отдалении. В походе вожаки идут в центре, лидеры первого ранга впереди, чтобы вожаки их видели, а лидеры второго ранга - сзади, поскольку для того, чтобы свергнуть вожаков, они должны сначала справиться с лидерами первого ранга, да и силы победить вожаков у лидеров второго ранга не хватит, даже если сзади напасть. Молодняк группами по 2-3 слева и справа рыскают в отдалении. Тот, кто читал "Боевой устав пехоты", понимает: это подразделение на марше. И кто у кого схему стащил, тоже понятно.

Достигнув определенного возраста и положения, вожак начинает учить молодежь выкапывать корешки и переворачивать камни в поисках насекомых. В подсознании прочно закрепляется образ патриарха среди детей: "тот, кто старый среди детей - самый мудрый, самый умный, наш вождь". А теперь вспомните, пожалуйста, пионеров с цветами на съездах партии или на трибунах Мавзолея.

Кстати, о схемах правления. Среди стада обезьян время от времени возникают разборки. Обычно они касаются лидеров первого ранга, у них что-нибудь отбирается, чаще всего несущественное, но сопровождающееся травлей "шестерками" и лидерами низших рангов. Это инспирированное вожаками превентивное воздействие, после чего лидер первого ранга долго приходит в себя и не помышляет о захвате власти. Мы-то думали, что строим самое прогрессивное общество, а получилась стандартная структура стада обезьян с КГБ в качестве аппарата недопущения смены властвующих. Кстати, лидеры первого ранга такие же штуки проделывают с нижестоящими и так далее до самого конца иерархии, когда самые бесправные вымещают злобу на неживой природе, кидаясь чем попало и плюясь. Если вспомнить загаженные подъезды, разбитые телефоны и изрезанные сиденья в транспорте, то можно понять, куда уходит злоба наиболее бесправных членов нашего общества. Но не надо им сочувствовать. Прочитав воспоминания очевидцев о революции 1917 года и гражданской войне, а также о коллективизации, можно понять, на что способна кухарка, управляя государством. Еще один очень интересный вопрос, что же такое "закрома Родины". А это такое интересное место, куда складывают всякие вещи и продукты и откуда мы должны были потом их получать, но почему-то никогда не получали. Никто не знает, где конкретно они находились и как там был организован учет, но, судя по результатам, гноилось и пропадало очень многое. Как это могло происходить в государстве, объявившим, что "социализм - это учет", объясняет этология, потому что подобное происходит регулярно в стаде приматов и происходило не однажды и среди людей.

Обезьяны не умеют хранить, поэтому все, что найдено, тут же суется в рот или, если это несъедобное, тут же выбрасывается. Попытки что-нибудь сохранить сурово пресекаются не потому, что это не в принципах обезьян, а потому, что одним из способов утверждения иерархии является отбор чего-либо у носителя низшего ранга. Съедобное не очень-то отберешь, оно очень быстро глотается, а вот несъедобное, найденное носителем низшего ранга, достаточно быстро путем нескольких отборов оказывается у вожака, которому оно быстро наскучит, но который его никому не отдаст, а куда-нибудь спрячет. Хотя может отдать "шестерке", ведь отваливает он ей кое-что из съедобного за службу, но съедобное "шестерка" съедает, а несъедобное вожак чаще всего опять забирает. Поэтому обезьяны практически ничего несъедобного не держат. Однако предки человека постепенно научились понимать, что некоторый минимум вещей каждому нужно оставлять, зато все остальное отбиралось тщательно. В древние века существовали города-государства, например, у инков и майя, в древнем Вавилоне. Концентрировались они вокруг храмов, где жрецы собирали урожай и вели учет как единственные грамотные в округе. Забиралось практически все, выдавалось же очень скудно, большинство запасов гноилось, но поскольку отбор запасов являлся символом власти, отбиралось все по-прежнему. Так что "закрома Родины" - это еще один способ государства утвердить свою власть над людьми.

Один из способов защиты у животных - это оскал зубов. Он означает: "Я готов дать отпор". Постепенно у людей оскал превратился в улыбку, хотя и осталось некоторое ощущение, что тот, кто улыбается, как-то более самостоятелен. Поэтому в тоталитарных обществах так ненавидели улыбку, в армии и во время любых совещаний в нашей стране любят говорить: "У нас серьезный вопрос, а вы тут улыбаетесь".

Мне кажется, я привел достаточно примеров того, что, если не отслеживать структуру и вовремя не вносить коррективы, то самоорганизация проходит по привычной для обезьяньего стада схеме с поправками на интеллект и существующую в обществе мораль (смотрите начало главы "Чисто неформальные структуры"). Надо учитывать и то, что это происходит в рамках формальной структуры, то есть внутри ее, и кроме функции создания комфортных условий для членов группы неформальная структура призвана еще и компенсировать неповоротливость формальной в части решения нестандартных вопросов и непредвиденных ситуаций. А какие замечательные возможности для конфликтов возникают тогда, когда неформальный лидер и начальник - это разные люди, а чаще всего так и бывает... Впрочем, хороший начальник всегда знает, кто у него является неформальным лидером и, прежде чем дать задание бригаде или отделу, непременно посоветуется с ним. И вообще старается с ним отношения не портить.

4. Принципы построения команд

Вот и дошли до сакраментального вопроса: "Что делать?" Строить свою организацию по закону существования неформальных групп? - Нет, сначала следует решить для себя вопрос, нужна ли Вам неформальная структура. Ведь ей присущи крупные недостатки: короткое время жизни, невозможность директивного руководства, невозможность смены парадигмы в процессе работы. Но есть класс задач, которые неформальная группа может решать с минимальной себестоимостью и высокой эффективностью в относительно короткий (до четырех лет) период. Их целесообразно создавать или поощрять для решения определенного класса общественных задач; в частности, для испытания новых идей и создания прецедентов новых видов деятельности, для осуществления краткосрочных социальных программ и других задач, которые по своей природе имеют прецедентный или дискретный характер.

Но для этого надо научиться строить группу. Вот несколько правил построения команд.

1. Строим объем

Создавая новую неформальную группу, следует четко представлять себе все ее координаты и целеустремленно их строить. Для этого необходимо тщательно объяснять каждому человеку, в чем его приглашают участвовать, применять для этих пояснений эффективные обучающие методы. По странной традиции все проблемы неформальных объединений по интересам рассматриваются в плоскости, образованной следующими двумя взаимно перпендикулярными осями:

• ось "интересовая", на которой располагаются специфические вопросы, присущие данной области интересов (так, для бизнесменов это сфера работы фирмы, поставщики, финансы и тому подобное);
• ось "организационная", на которой находятся такие вопросы, как, например, юридические (при какой официальной организации лучше работать, где и как получить помещение, оборудование, как организовать мероприятия, оформлять командировки и так далее).

Но если ограничиться только этой плоскостью, становится непонятным (вот они, те самые вопросы), почему клуб, у которого все возможные видимые проблемы решены, вдруг взрывается, или тихо разваливается, или бесконечно конфликтует внутри себя, или просто вырождается в бездействии. И, наоборот, может показаться странным, почему в атмосфере запретов, в ситуации безденежья существовали (а порой и сейчас существуют) десятки групп, притягивающих к себе людей здоровым внутренним климатом, результатами своей работы.

Все это проясняется, если от плоскости перейти к объему, образованному этой самой плоскостью и еще одной, "социально-психологической", осью. На практике по этой оси располагаются и чисто психологические вопросы, и философские. В частности, вопросы идеологии и морали, ибо в широком русле современной общественной морали умещается целый ряд более узких "течений", которые диалектически дополняют друг друга, но могут и конфликтовать между собой. На той же оси оказывается и смежная с ними педагогика, ибо выполнение социопсихологических рекомендаций зачастую реализуется в форме тех или иных педагогических приемов.

Типичные вопросы "социально-психологической" оси: какой хочется видеть группу прежде всего - душевной, или деловой, или интеллектуальной; каких людей принимать в нее, а каких нет; в каком стиле вести руководство; какова должна быть ее структура; какие приемы использовать для регулирования взаимоотношений в группе; как строить ее внешнюю политику.

Литература по данным вопросам либо сложна и скучна, либо дефицитна, либо полностью отсутствует. Кроме того, в силу общей нашей отсталости в необозримом ряде моментов, а также стихийности самих групп и недооценки серьезности неформальной группы как социального субъекта, лидеры их зачастую не задумываются даже о существовании этой оси, считая ее вопросы житейскими, а себя самих - вполне опытными людьми для обеспечения гарантии успеха. Тем более что достаточно слегка углубиться в теорию, чтобы, как та сороконожка из притчи, потерять дар передвижения, пытаясь сознательно управлять этим процессом.

Один из самых впечатляющих примеров представления о "социально-психологической" оси приведен в книге "Технология группы". Некто во время ралли поравнялся с машиной соперника, у которой лопнула шина. Отметил про себя этот факт как положительный и, не останавливаясь, проехал мимо. "А как же иначе? Спорт есть спорт!" Другой в той же ситуации притормозил и отдал конкуренту свою "запаску". "А как же иначе? Человек человеку..." Мы видим, что одна и та же ситуация может иметь различные варианты решений. Психологи говорят о ней как о ситуации личностного выбора. Но для каждого из гонщиков субъективно она таковой не является, так как воспитан он в своей конкретной системе ценностей и к иным может быть вовсе невосприимчив.

Проанализируем данную ситуацию выбора. Первый гонщик выбрал функциональную задачу (спортивный результат) и пренебрег нравственной (не оказал помощь). Второй - наоборот. Можно отчетливо увидеть, какая задача для кого из них оказалась главной, а какая - второстепенной. Выполнить их параллельно было невозможно. Проследив за обоими гонщиками в течение всего соревнования и отметив поведение каждого в целом ряде выборных ситуаций, мы, скорее всего, увидим, что не всегда решения их отличались предельной принципиальностью и последовательностью. Но не менее вероятно, что некую систему в поведении каждого обнаружить удастся. Для этого исследование должно носить хоть в какой-то мере статистический характер, когда может быть рассмотрено достаточно много случаев. Вот тогда-то действительно появляются основания для выводов о главной задаче и главной системе ценностей того или иного участника гонки.

Другой пример. Вряд ли сильная спортивная команда или полупрофессиональная рок-группа, да и нормальная фирма как организация, ориентированная на результат, станут держать в своем составе пусть даже очень хорошего человека, но слабого в функциональном смысле.

Кстати, это очень интересно, но уровень нравственных критериев в среднем по каждой фирме приблизительно одинаков (хотя в каждой фирме свой). Если же в фирме появляются равноправные лидеры с различными, плохо совместимыми установками, тогда фирма делится на микрогруппы: каждая со своим лидером во главе и со своими (то есть лидера) видами на эксплуатацию интересов в фирме ("наше направление самое главное и перспективное"). В такой фирме, как правило, начинается дележка: каждая группа претендует на помещение, ресурсы, "сливки" кадров, потому что "иначе быть не может", так как именно ее задача самая "правильная", самая важная. А поскольку системы ценностей и, стало быть, моральные нормы этих групп достаточно фундаментальны, трудноизменимы, азарт разразившейся войны переходит в ожесточение, характерное для крестовых походов.

Таков худший и, увы, весьма распространенный вариант клубной и внутрифирменной жизни. Лучшим же, видимо, остается считать тот случай, когда клуб создан лидером, четко знающим, чего он хочет. В такой клуб сможет войти не каждый, но определенность этого "да" или "нет" - само по себе благо, как вообще любая определенность. Тот же, кто оказался приемлемым для данного клуба, скорее всего, и сам в нем не разочаруется, так как реализует свои возможности не только в сфере желанного интереса, но и в "родном" ценностном пространстве, в теплой атмосфере сообщества, все члены которого говорят на одном языке. Такие цельные клубы реально существуют, но, даже базируясь на общем интересе, они могут быть очень непохожими друг на друга. Все дело в различных ЦЛО.

Ценностно-личностная ориентация группы есть совокупность таких качеств ее члена, которые наиболее ценимы в данном коллективе. ЦЛО является функцией, общей для групповой системы ценностей, и тесно связана с главной задачей клубной группы. Дадим формулировку: из ряда параллельно выполняемых задач главной задачей называется та, которая чаще реализуется в ущерб остальным в случае, когда обстоятельства не позволяют выполнять все задачи равнозначно. Главная задача и ЦЛО вполне характеризуют ценностный (социально-психологический) тип клуба.

2. Победители

Разработка данного принципа для команд принадлежит Ирине Морозовской и основана на концепциях Эрика Берна. Дадим кратко их сущность. Существуют 3 типа жизненных сценариев, отражающих самую суть жизненного пути своего владельца: Победитель, Непобедитель и Неудачник. Победитель милосерден, доверчив, великодушен, соблюдает договоры, именно за ним чаще всего итоговый успех и в сказке, и в игре, и в жизни. Непобедитель делает это не всегда или не все, а только удобное для него, а потом в удобное для него время то, что не шибко напрягает. В итоге он чаще всего остается "при своих". Неудачник же нарушает все правила, когда ему кажется, что это выгоднее и сократит ему путь к победам и достижениям, поможет обойти доверчивого глупыша-победителя, обожает интриги и пакости. В итоге он очень удивляется и огорчается, обнаружив себя на дне ямы, которую так трудолюбиво вырыл сопернику, или созерцает его хвост (или спину) на линии финиша.

Ирина считает (а мы и практика с ней согласны), что для количественной оценки эффективности команды сценарий Победитель получает 1 очко, Непобедитель - 0 очков, а Неудачник - -1 очко, причем очки лидера (руководителя) умножаются на 3. Сумма очков дает представление о "победительности" команды. Число это теоретически колеблется от -(n-1)-3 до +(n-1)+3, но практически речь идет об интервале положительных чисел. Хочешь быть победителем - будь им! Точнее, веди себя, как Победитель - и станешь им. С гораздо большей вероятностью, чем при любом другом образе действий. Из каких бы соображений и намерений ни исходило поведение Победителя, оно привлекает поддержку и удачу. Небрежение же данным принципом всегда наказывается. К счастью, сценарий можно изменить, если очень захочется.

3. Выпуск стариков

В клубах и фирмах (и особенно в фирмах, ведь в них самостоятельность необходима), где происходит развитие критического мышления их членов, необходим выпуск "стариков", доросших до уровня лидера. Своевременный выпуск - своего рода искусство. Каковы требования к нему?

1. Он должен произойти до начала бунта, но не слишком рано, иначе клуб не в полной мере выполнит свою воспитательную или развивающую задачу, а фирма не успеет выработать свой ресурс.
2. Моральная травма при этом должна быть минимальной. Это возможно в том случае, когда удается убедить выпускника в необходимости его ухода.
3. Для уменьшения психологического стресса желательно предложить выпускнику пути дальнейшего развития его личности: участие в группе более высокого уровня, специализацию, создание собственного клуба, создание собственной фирмы либо филиала.

Какова же главная психологическая трудность выпуска для руководителя? - Расставаться приходится с самым любимым, самым квалифицированным, самым необходимым в клубе человеком. Именно эти соображения приводят к оттягиванию момента прощания до тех пор, пока поезд не уходит.

Форма выпуска может быть различной: от ухода "старика" "по-английски", не прощаясь, до торжественного роспуска всего клуба. Некоторые руководители практикуют своеобразный способ избавления от выпускника. Лидер вступает с ним в конфликт, в котором он, лидер, заведомо не прав. В этом случае у выпускника не возникает и мысли (ибо нет причин для этого) вернуться к учителю с покаянием. А просто прийти не позволяет гордость, чувство собственного достоинства (что, отчасти, также является продуктом клубного воспитания). Метод этот представляется хотя и действенным, но менее корректным, так как в основе его лежит несправедливость и лицемерие. Все же знание его необходимо для анализа такого рода конфликтов, которые в случае правильной оценки сразу перестают быть загадочными. Этот способ выпуска "хорош" тем, что по-своему менее "энергоемок": руководителю не надо уговаривать выпускника уйти или готовить сложное ритуальное действо. Все свершается быстро, "в рабочем порядке". Метод этот присущ, в основном, стареющему клубу, где лидер старается экономить силы на "второстепенных" (как ему представляется) вещах, чтобы сохранить их для "основной" работы.

Сами формы выпусков также бывают различны. Это либо "штучный" выпуск, либо роспуск, когда из клуба уходят большинство его активных, зрелых членов, после чего оставшиеся составляют нежизнеспособную группу. Для продолжения деятельности необходим новый набор, а это уже, как мы говорили, другие люди, другая стилистика отношений; они нуждаются в своем названии, своих традициях, атрибутах. Фактически это уже другой клуб. Я должен добавить, что видел такое не раз, причем и в фирмах тоже, так как в связи с нашим (российским, украинским) законодательством реорганизация фирм происходит быстро.

От чего зависит тип выпуска? В огромной степени от системы взаимоотношений в клубной группе. Можно говорить о двух моделях: "трамвай" и "кино".

4. Трамвай или кино

Первая модель соответствует клубу с авторитарной системой отношений, когда наиболее сильны связи по линиям "член клуба - руководитель", а связи "член клуба - член клуба" сравнительно слабы. В этом случае социальное развитие новичка идет по индивидуальному "графику" и, начавшись в момент его появления в клубе, достигает стадии низвержения авторитета в свой срок. Такой "старичок" нуждается в индивидуальном выпуске. Это похоже на трамвай: едут пятьдесят, двое вошло, трое вышло. Где-то будет конечная, когда сойдут все, но не скоро. Многие бизнесмены могут вспомнить "почкование" филиалов и "выдачу замуж" в другую фирму неугодного, но настырного работника.

Модель "Кино" соответствует коллективу с демократической системой отношений и руководства. В нем наиболее сильны связи между рядовыми членами, и социальное развитие происходит более или менее синхронно у всего ядра. Особенно наблюдается это явление в клубах, где произошел большой одновременный набор новичков. Это также случай создания фирмы группой единомышленников. Начиная с какого-то времени после этого (года через полтора-два) вновь пришедшему становится трудно войти на равных в сплоченную компанию, претерпевшую значительное социальное развитие. Она поневоле обретает черты замкнутости, но этот недостаток с лихвой компенсируется высоким уровнем выпускника самоуправляемого клуба, где многие решения принимаются всем сообществом. Речь идет о социальной квалификации развитого коллектива, когда попавший в него новичок чувствует себя неловко, не умея еще так работать, убеждать, организовывать, как умеет это любой другой, пришедший ранее. В этом случае речь должна идти не об элитарности, когда члены группы ставят себя выше не членов, а об элитности, то есть более высоком уровне подготовки и развития, позволяющем решать достаточно сложные и специфические задачи. Такая группа почти одновременно для всех членов ядра исчерпывает возможность клуба в деле развития личности. Наступает момент группового выпуска, то есть роспуска клуба. Сеанс кино кончается. Все, кто не спит, уходят.

Пример. Я знаком с группой ребят, которые достаточно долго занимаются интересной игрой: строят организацию, дружно работают год-полтора, а потом ее покидают и строят что-нибудь другое. Кооператив, потом МП, биржа, СП, ООО, доверительное общество, в общем, все, что разрешалось, тут же было использовано. Я не спорю, налоговые льготы играли свою роль, но что интересно: новое дело начинал именно старый лидер, только каждый раз с другим костяком, чуть иным. Кого-то в процессе работы теряли, оставляли в старой фирме, объединялись с другими фирмами и разъединялись, оставляя кого-то в другой фирме. Все стали хорошими профессионалами, то есть осуществили типичное "кино".

Являясь бывшими советскими людьми, коим, как никому в мире, присуще резонерство, скажем итоговую фразу, чтобы не нарушать традиций прошлого. Владея приемами выпуска, можно успешнее решать проблему смены поколений в клубе. Кроме того, как уже было показано, вопрос выпуска может становиться вопросом жизни и смерти группы, и грамотно разбираться в нем нелишне любому уважающему себя практику.

5. О том, как измерить группу

Социально-психологическое исследование группы немыслимо без измерения ряда важнейших ее параметров. Так, бывает необходимо установить, к какому социально-психологическому (ценностно-ориентационному) типу она относится; идентифицировать ее лидеров (а они могут быть разными, в зависимости от сферы проявления личностных свойств: надежность, душевность, способности и тому подобное); выяснить социальный статус того или иного ее члена; определить уровень групповой сплоченности; узнать, какие человеческие качества в данной группе наиболее ценимы - "нарисовать" ее социально-психологический портрет; наконец, представить себе, из каких микрогрупп она состоит. От уровня сплоченности зависит в принципе работоспособность группы. Во многих развитых странах творческие коллективы расформировываются, если коэффициент их групповой сплоченности опускается ниже рекомендуемого психологами уровня. Выявление лидеров позволяет более активно вести работу в группе, так как воздействие на лидеров дает максимальный эффект. Знание взаимных симпатий и антипатий помогает определять связки людей, которым можно поручать совместное выполнение тех или иных заданий. Той же цели может служить и представление о существующих в коллективе микрогруппах. Наконец, знание ценностно-ориентационного типа группы дает возможность определить, какие формы и методы работы для нее являются оптимальными и какого рода мероприятия помогут ей обрести психологический комфорт, эффективность, долголетие.

Определение социально-психологического типа группы корректнее всего осуществлять методом включенного наблюдения (мониторинга), когда исследователь изучает группу на протяжении продолжительного времени, отмечая и классифицируя наблюдаемые в ней явления, в частности, слова и поступки ее членов, принятые решения и прочее. Статистический характер метода страхует от тех аберраций, которые практически неизбежны при любом экспресс-анализе, когда ответы на вопросы невольно корректируются сиюминутными моментами: настроением респондентов, локальными конфликтами и тому подобным. Мониторинг может быть дополнен анализом документов группы за тот период, в течение которого она существует, то есть в настоящем составе.

К сожалению, в реальной практике чаще приходится обращаться к методикам более скоростного характера. В основе многих из них лежит метод социометрии, позволяющий производить определение социальных статусов членов группы.

Существует еще такая наука - соционика, позволяющая лучше узнать о возможностях каждого человека и отношениях между людьми, чтобы не требовать от людей невозможного.

Я специально об измерении группы написал в общих чертах, потому что считаю, что этими вещами должны заниматься профессионалы, здесь дилетантство опасно. И мы сами в "годы оны", действуя ощупью и набивая себе шишки, расколотили немало горшков. Но то, что было можно тогда, когда мы этого не знали и самое страшное, что могло тогда произойти - это ссора на всю жизнь, нельзя сейчас, когда от этого зависит работа, благосостояние, а то и жизнь людей. Поэтому интересующихся я отсылаю к литературе, а желающих узнать больше о своей фирме - к профессионалам. И, пожалуйста, не думайте, что после того как Вам расскажут о том, каковы параметры Вашей группы, Вам немедленно выдадут рекомендации. Я как-то побывал на семинаре, где после прочитанной лекции руководитель семинара потребовал немедленного проведения тренинга по улучшению сплоченности руководства семинара. К сожалению, таких тренингов не существует. Вернее сказать, мы пока не знаем, мы их пока только разрабатываем, а сейчас есть только кропотливая повседневная работа, в которой успеха добивается тот, кто знает, что у него есть, к чему он хочет прийти и какие трудности ждут его на этом пути.

Литература

1. М. Кордонский, В. Ланцберг. "Технология группы"

2. Р. Морозовский. "Принципы формирования команд"

3. Эрик Берн. "Люди, которые играют в игры, и игры, в которые играют люди"

4. И.Н. Терентьева. "Курс лекций по социологии".  "Глава Y. Малая социальная группа"

5. О. Слинько. "Ключ к сердцу - соционика"

PostScriptum

Говоря словами эпиграфа, все это не более чем повод для оживленной дискуссии с приведением многочисленных примеров правильности всего вышеизложенного. СОЦИОТЕХНИКА - это скорее не наука, а искусство, хотя это же можно сказать о психологии и социологии в целом. И если мы хоть в чем-нибудь Вам помогли, хоть что-нибудь разъяснили, мы очень рады.

Успехов вам!